Motivación e incentivos al personal volver al pasado para proyectarnos al futuro (página 2)

Enviado por Ing.+ Licdo. Yunior Andrés Castillo Silverio

Partes: 1, 2

El ejercicio profesional nos ha demostrado en reiteradas oportunidades que los trabajadores encuentran factores de motivación, (O por lo menos no se desalientan), en cosas muy pequeñas. (Soportar salarios muy pequeños y tareas desagradables, a cambio de tener atención médica para ellos y sus familias.)

No obstante todos los estudios reconocen al salario como elemento motivador; sea como medio para alcanzar los fines, sea para satisfacer las necesidades, etc.; y todos los estudios observan el impacto de la motivación de los individuos o de los grupos de individuos, en las organizaciones. Lo que pasa con los individuos o grupos de individuos, es bueno para las organizaciones; o lo que hacen las organizaciones es bueno para los individuos.

6 – LOS INCENTIVOS

Lo que pretenderemos a partir de aquí, es demostrar que existen sistemas de incentivos tendientes a la motivación de los empleados, que:

a) No se pueden aplicar en todas las escalas de satisfacción.
b) No son elementos motivadores sino represores y demuestran fallas en otros elementos motivadores, además de retrasos culturales.
c) No están en consonancia con patrones culturales de un país.
d) No están en línea con tendencias de dirección y administración actuales.

a) No se pueden aplicar en todas las escalas de satisfacción.

Tratar de motivar con capacitación o viajes a individuos o grupos que aún no tienen satisfechas sus necesidades fisiológicas.

Tratar de premiar en dinero a individuos que buscan su autorrealización.

b) No son elementos motivadores sino represores y demuestran fallas en otros elementos motivadores, además de retrasos culturales.

Asistencia y/o puntualidad, que están instaurados con el discurso de motivar a que el personal vaya a trabajar, y vaya puntualmente; pero que en la práctica termina siendo la forma de castigar las ausencias o llegadas tarde, que denotan la existencia de otros factores de motivación negativa.

Además, son de aplicación general en países subdesarrollados.

c) No están en consonancia con patrones culturales de un país.

Hace un tiempo hemos comenzado a recibir herramientas para evaluar a los trabajadores de empresas norteamericanas, que seguramente son aptos para motivar en esa cultura; pero que su aplicación resulta de difícil inserción en culturas diferentes. Es ejemplo de lo expuesto el E.V.A., Economic Value Added; que propone incentivar a los empleados en función del valor económico añadido. Esta herramienta vincula las remuneraciones a los rendimientos patrimoniales y accionarios, y sabemos que es habitual que en EEUU sus habitantes inviertan en fondos de inversión similares. Además es habitual encontrar que los directivos de las distintas empresas, son en general empleados, de distinto rango; o sea, nos encontramos con escasa presencia de los dueños en la conducción empresaria.

d) No están en línea con tendencias de dirección y administración actuales.

En general, los salarios a destajo, tan habituales otrora, están siendo poco efectivos. Hoy las empresas conocen las actividades a desarrollar, las planifican, y producen en función de dicho plan.

Es difícil que necesiten la producción de elevados volúmenes, sin limitaciones.

El Just in time es un parámetro muy claro de lo que estamos queriendo expresar.

7 – PROPUESTA

Los individuos trabajan para obtener su salario, el que debe cubrir las necesidades propias y de su familia.

Para obtener el salario debe involucrar tiempo, y ese tiempo es la jornada de trabajo diaria; y/o una cantidad de jornadas mensuales.

Seguramente, para todos los niveles de satisfacción de necesidades, si el trabajador pudiera obtener la misma remuneración a cambio de un menor tiempo de trabajo, encontraría un elemento de motivación positiva.

Ese tiempo libre podría ser utilizado para cubrir los factores higiénicos, para el caso de los trabajadores cercanos a la base de la pirámide; y para concretar los factores motivadores, para aquellos trabajadores cercanos a la cumbre.

Conclusión; todos valoramos nuestro tiempo, para ser utilizado en lo que queramos.

Lo expuesto precedentemente es bueno para los trabajadores, pero ¿cual es la ganancia que obtienen los empresarios, si tienen que pagar a los trabajadores el mismo salario, pero a cambio de menor tiempo de trabajo?

Si en menos tiempo de trabajo los empresarios obtienen todos los productos o servicios deseados, realizan todas las actividades necesarias, y esto sin resentir la calidad de los productos o servicios, ahorrarán todos los costos asociados a la permanencia del empleado en la organización.

Recordemos simplemente que no es contrario a la productividad, dado que alcanza la misma producción en menor tiempo.

Se puede utilizar en todos o casi todos los sectores de una organización, dado que todas las operaciones que se desarrollan en ellas implican determinada utilización de tiempo de trabajo.

No vamos a cometer el error de diferenciar sectores productivos, de los que no lo son; dado que en una organización moderna, y luego de la ilustración que nos dejara Marx, no creo que debamos pensar en actividades no productivas. Los servicios que se desarrollan en las organizaciones, forman parte de la cadena de valor, y no podrían alcanzarse los objetivos organizacionales, sin dicha estructura de servicios, por lo tanto, para los sectores de apoyo o tecnoestructura como los definiera Mintzberg, le caben las mismas consideraciones que para cualquier otro sector de la organización; realice la actividad que realice.

La empresa de servicios será la empresa del futuro, y no porque lo que comercialice sean servicios; si no porque la estructura destinada a la realización de servicios es ampliamente superior a la dedicada a la elaboración de productos; dado que esta última es la más proclive a la automatización.

No se nos ocurre pensar que Diseño, Desarrollo, Planeamiento, Servicios al trabajador, Ventas, Marketing, Logística, Servicios Post Venta, Dirección, etc. pudieran ser considerados improductivos. Inclusive la supervisión a la que hoy no debemos considerar como control, si no como líder o coach, actividad que entonces agrega valor.

La mayor parte de los trabajadores son de "cuello blanco"; las huelgas más grandes de los últimos tiempos fueron realizadas por este tipo de trabajadores. En Argentina la movilización de empleados de su aerolínea de bandera, fue la de mayor repercusión y la de mejor efecto a favor de los trabajadores.

Por supuesto, sabemos que no puede ser utilizado en empresas con producción continua; en lugares de atención al público ni en servicios de emergencia.

8 – LOS COSTOS

Para evaluar el impacto que pudiera tener en una organización un sistema de incentivos como el propuesto, debemos revisar el impacto que tiene el ahorro de tiempo en la producción de un determinado volumen. Para esto, necesitamos comprender la variabilidad de los costos.

Al recorrer este camino, podemos observar que no se van a encontrar modificaciones en los costos asociados al mayor o menor volumen de productos, servicios o actividades. (Costos variables)

Tampoco vamos a encontrar diferencias en los costos que se comportan independientes del volumen de producción e independientes del tiempo de trabajo. (Costos Fijos)

Las diferencias las vamos a encontrar en aquellos costos que varían en función de las horas trabajadas, o en función de los días trabajados; y si se trabajan menos horas por día se obtienen menores costos; y si se trabajan menos días al mes se obtienen menores costos. Estos son los costos que el maestro Juan Carlos Vázquez[10]define como semifijos.

Dice Vázquez: Son costos semifijos las erogaciones o devengamientos que cumplen con dos condiciones en forma simultanea:

Aumentan o disminuyen cuando el volumen de producción aumenta o disminuye como consecuencia de alteraciones en el tiempo de trabajo.

Permanecen constantes cuando el volumen de producción se modifica debido a cambios en la velocidad del trabajo. (Productividad, Productividad técnica o Eficiencia.)

Ejemplos de costos que fluctúan en función de las horas trabajadas: El consumo de luz, el consumo de gas, el consumo de agua, el consumo telefónico, etc.

Ejemplos de costos que fluctúan en función de los días trabajados: Comedor, limpieza, etc. Además de los costos horarios antes descriptos.

Podemos citar como ejemplo de este tipo de evaluaciones a las terminales automotrices que ante contracciones de la demanda suspenden al personal, pagándoles toda o casi toda la jornada.

Hace algunos años, en una empresa productora de golosinas, se evaluó que se produciría un 15% de ahorro del total de costos, si en lugar de trabajar 48 horas semanales, divididas en 6 días de labor, a razón de 8 horas diarias; se trabajaban 4 días semanales, a razón de 12 horas diarias.

Estos costos no solamente tienen impacto en la organización, los trabajadores ahorran viáticos, si utilizan el transporte público y más si se trata del combustible de su vehículo particular; las ciudades ahorran servicios; se optimiza la utilización de medios de transporte; se reduce el tránsito; etc.

9 – REFLEXION FINAL

La propuesta que realizamos no es excluyente de ninguna otra, ni las herramientas a utilizar son únicas. Solamente estamos convencidos que se debe mejorar la relación entre trabajadores y empresarios, y el mejor punto de partida es comprender que las posiciones antagónicas no son sustentables en el tiempo, y que algunas propuestas son beneficiosas para ambas partes, inclusive en lo económico y en el corto plazo. Esto último bastante tentador para los empresarios.

La búsqueda de tiempo libre y la reducción de la jornada laboral es una tendencia de todos los países desarrollados, y tiene que ver con múltiples factores; falta de trabajo, fomento del turismo, mejora de la calidad de vida, redistribución del ingreso ante mejoras en la productividad global, etc. Si entendemos que además es una herramienta para la reducción de costos, de los empresarios y de los empleados; y que optimiza o puede optimizar el funcionamiento de las grandes ciudades, puede transformarse en un elemento diferenciador de una empresa, una sociedad o un país.

Tenemos todo por hacer. En Latinoamérica, y particularmente en Argentina, hay desempleo pero no falta de trabajo. Solamente necesitamos dirigentes que pongan en la balanza más elementos para la toma de decisiones, que la mera maximización del beneficio.

Nuestra propuesta tiende a que el empresario decida por algo más que su afán de lucro, y que el empleado contemple al salario como una más de las variables a considerar, pero si los empresarios pierden de vista a los empleados y dejan de considerar la satisfacción de necesidades de estos, llegará el momento en que se les agotará el negocio; por lo tanto, es bueno para los empresarios que los empleados puedan acceder a los bienes de consumo, dado que de esto dependen sus negocios.

Respecto de este último concepto, la propuesta es repartir equitativamente el producto de la empresa, remunerando a proveedores, trabajadores y al capital; y no suscribir la "teoría del desborde", esperando que la mayoría se contente con los sobrantes de la minoría. Todas las mejoras de productividad deben redistribuirse entre aquellos que coadyuvan a su generación, y no ser acumuladas por algunos, en detrimento de otros.